北京汉理营销策划公司为您解答如何做策略规划

在国际上，贝恩管理顾问公司(Bain &Company)自1993年起持续针对世界各地企业进行管理工具使用情况及实用性调查，根据其2003年公布的调查报告显示，最常为企业使用的前三项管理工具分别为：策略规划 (89％)、标竿学习 (84％).以及使命和愿景宣言 (84％)；又根据2005年公布的调查报告指出，最常为企业使用的前三项管理分别为：策略规划 (79％)、顾客关系管理（75％）、标竿学习 (73％)。

从调查报告中可以明显看出，在众多管理工具中，策略规划屡次抡元，是多数企业一致的首选。可见无论是国内外的企业，对于策略规划的重要性皆有一致的共识，策略规划俨然成为经营显学，其效益不言自明。
略规划三个关键步骤

谈到策略规划，有程序也有步骤，以下仅提出个人的一点心得，期望与读者相互交流。策略规划的流程，包含三个关键步骤，分别是：

STEP1：需求分析——前瞻关键因素
首先，必须进行外在环境分析，包括总体环境与产业环境。在总体环境方面，针对可能发生变迁的领域加以检视，以及这些变迁可能对你的组织产生影响与威胁，依据Simon Wootton与Terry Horne合着之《如何策略思考》一书中所提及，总体环境需求分析所需关注的领域包含：技术、经济、市场、政治、法令、道德、社会等构面，针对上述领域中期与长期可能产生的机会与威胁，逐项分析。

在产业环境的分析方面，可藉由麦可．波特的「五力分析」——竞争者分析、进入障碍分析、替代品分析、顾客分析、供货商分析、顾客分析来协助。此外，也可运用由波士顿顾问集团(Boston Consulting Group)所创造的策略辅助工具BCG矩阵协助进行分析，在BCG 矩阵中，X轴与Y轴分别代表事业未来发性及事业相对市场占有率，根据两者的关系区分为四个区块：

1. 明日之星（发展性、市场占有率双高）：将企业有限资源投入此处。
2. 落水狗事业（发展性、市场占有率双低）：应予以结束。
3. 金牛事业（低发展性、高市占率），将此处的收益挹注于明日之星。
4. 问题儿童：（高发展性、低市占率），状况不明，需持续观察其变化。

STEP2：能耐分析——掌握核心资源
对外进行整体及产业环境的需求分析，对内则需进行核心能耐分析，核心能耐的属性可分为内显层面如使命、政策、愿景，以及外显层面如策略、政策及任务等。进行组织核心能耐的盘点，是为了能有效掌握及运用资源，必须针对可能发生变迁的领域包括：市场声誉、资金、人力资源、机器、原料、智力、管理、士气、习惯、监督、奖励、行动等构面，审视因其变迁可能对组织产生的影响，从而厘清组织内部中期与长期的优势与劣势。

在核心能耐的盘点上，可以运用 CPC IC-Rating组织能量检测模型、CPC PowerBEAT企业卓越经营自评，以及麦可．波特的价值链分析、12M Analysis等工具来加以辅助。

STEP3：竞争分析—创造竞争优势
前两个步骤属策略分析阶段，第三个步骤则进入策略拟定阶段，需强调的是，策略规划的目的是要让组织全体成员能够共同朝同一个方向前进，因此组织的共同目标是最重要的前提，在此前提下，结合STEP1与STEP2的分析结果，进行STEP3竞争分析，从中评估与挑选出可行性策略。

根据外在环境的威胁与机会的分析以及组织内部条件优势与劣势分析，运用SWOT进行竞争分析， 如果呈现「环境／机会—能耐／强势」的态势，则拟定前进策略；处于「环境／威胁—能耐／强势」的状况，则积极拟定改善策略；若呈现「环境／机会—能耐／弱势」，则采取暂缓策略，并加强核心能耐的培养；处于「环境／威胁—能耐／弱势」的状况，则必须采取撤退策略。

可行策略评估与选择完成后，就进入策略展开的阶段，此阶段需就财务绩效、顾客满意、营运流程、学习成长四个构面，依据策略展分别开功能别方案。

执行关键：对的人做对的事
以上仅就策略规划的流程与步骤做一概念性的描述，在策略规划完成后，更重要的是如何落实执行，而执行力的关键就在于「找对的人做对的事」。若将企业比拟为一艘巡航于汪洋中的战舰，创办人或董事长就如同船长，他的任务是必须在混沌中探寻策略；擘划企业愿景、强化企文共识。而执行长则是舵手，他的任务是在浑沌中追求精准；让企业资源聚焦，强化资源整合。在船长与舵手的掌舵下，此时船只的航向已定，管理阶层等同于大副，其职责是在确定中集中火力；进行任务方向校准，强化执行的精度。至于为数众多的执行人员就如同水手，他们的任务是在确定中扩大战果；进行任务核心扩张，强化经营综效。

企业的领导者、管理者及执行者都必须清楚自己在组织中的定位与应扮演的角色，以及必须发挥的任务与功能，努力在自我岗位上做对的事并且把事情做对，也唯有如此，策略规划的效益方能够淋漓尽致地展现。

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