一、项目概要：
汉理咨询为茅台集团为提供中长期战略规划、营销战略规划、品牌战略规划以及 人力资源、财务管理、企业文化等职能战略服务，帮助茅台集团确定战略业务组合及千亿战略目标实现路径。
二、项目背景:
茅台集团千亿战略规划需要解决“八个一”问题
一全：在酒业领域，是否全面占据白酒、葡萄酒、保健酒等主要酒类市场，如何实现不同酒业的战略突破、互补和协同
一关：鉴于茅台集团长期经营过程中积累的品牌优势、资本优势和规模优势，如何开展一体化和关联多元化业务
一多：茅台集团应该如何界定未来发展的战略地位，实现多角化协调发展
一新：茅台集团在进入新产业，培育新业务的战略进程中，如何确定独特高效的运作模式，实现健康发展
一外：无内不立，无外不强，茅台如何在巩固国内市场的前提下成功走出中国，成为国际化的品牌和企业
一管：在业务规模不断扩张之后，茅台集团应该如何建立新的管控机制、管理组织，实现母合效应
一精: 未来白酒业的发展空间有多大，茅台应该以什么样的战略姿态进一步发展主业
一创：集团如何在新的发展历程中嫁接新资源，通过创新创业，完成新突破
三、 项目内容：
1、 外部环境分析：宏观经济分析、行业分析、市场分析、竞争格局分析
2、 内部环境分析：内部资源盘点、内部能力分析、经营现状分析、管理诊断
3、 使命、愿景：确定茅台集团的使命、愿景、价值观体系
4、 集团战略规划：
1） 集团公司战略目标1000亿，如何达到？
2） 集团进入哪些业务领域？
3） 各业务单元如何定位？发展的先后顺序是什么？
5、 业务战略规划
1）各业务单元战略目标设定，支撑集团1000亿销售目标的达成
2）各业务单元竞争战略是什么？在哪竞争？怎样竞争？何时竞争？
3）业务发展战略措施什么?有效支撑各业务目标的达成
6、 职能战略规划：
1）为保障集团战略的实施，各职能战略如何定位，不同阶段职能发展方向是什么？
2）职能战略是否能够发育集团核心竞争力？
7、集团管控模式
1）为了确保未来战略的实施，什么是最佳的管控模式？
2）集团层面的组织如何优化？
8、战略实施计划
1）战略实施的先后顺序是什么
2）如何知道战略是否达成？
3）随着外部环境的变化，战略控制机制是什么？
四、项目成果：
在新时期战略思想引领下，茅台集团的战略精髓可以归结为“1234567”七项核心战略精髓。
A一大企业目标：茅台集团在新的战略时期内需要完成的一大企业战略目标，即2020年成为千亿级集团。千亿级系指集团的总体业务规模合计达到或接近一千亿的战略目标。
B两大战略定位:
1、酒业品牌定位：中国国酒、世界第一蒸馏酒
2、集团定位：产融结合的国际化酒业投资控股集团
（三）三大战略准则
1、集团总部多元化、利润中心专业化准则
2、战略模式、资本模式和商业模式创新准则
3、集团提高战略成功率的理念与思维准则
（四）四大业务板块
茅台集团以四大业务板块的协调发展来保证集团发展的可持续性和高成长性。板块的划分与七大子业务之间并不矛盾，板块划分的主要战略意图是为了战略期内建立以业务板块为基础的事业部做准备。
板块一，酒业板块，包括茅台、习酒等白酒类和其它非白酒类酒品；
板块二，一体化业务板块，包括包装、原料与物流、循环经济等一体化、关联性业务；
板块三，同心多元化业务板块，包括大旅游、大健康业务等；
板块四，金融投资业务板块，包括财务公司、基金公司、投资公司及银行、证券、保险、融资租赁等相关金融业务。
茅台业务总体布局貌似随机，但体现了协同效应。理性拓展除金融外的无关联业务，新兴业务要么是一体化业务，要么是以酒业为中心的同心多元化业务。金融业务尽管属于无关联多元化，但一方面是基于茅台的核心资本资源，另一方面是促进酒业发展的强大动力。酒业与金融必须实现双核驱动，是战略发展的基本模式。
未归入四大业务板块的业务，属于投资性而非长期持有和培育的，纳入投资公司管理；属于配套性和支持性业务则隶属于集团本部直接管理。
（五）五大关键能力打造
1、国际化推进能力
国际化推进能力是茅台面临的巨大挑战，必须投入足够的战略资源，做好充分的战略准备，综合推进产品国际化、经营国际化、文化国际化。
2、集团化运作与管控能力
在集团总部层面应该重点培养战略管理能力、资本运作能力、监督控制能力、专业服务能力等四大核心能力，实现母合效应。集团总部要成为价值创造总部，实现“1+5”管控模式。1即一个战略中心型组织，5即5S战略管控体系。
3、品牌化建设能力
酒业是品牌导向型行业，没有品牌，寸步难行。品牌战略规划和推广，是茅台集团作为酒业提供商实现品牌全球化的必备能力。
4、市场化深耕能力
集团要从现代市场营销、渠道构建、终端建设、市场管控四个方面打造市场化深耕能力，建成市场快速响应体系。
5、资本化运作能力
资本运作能力将是茅台新时期需要建设的核心能力之一。产融结合是茅台集团战略发展的重要支撑。茅台需要从提高投融资能力、投资对象选择能力、项目培育能力和资本市场运作能力出发，培育集团资本化运作的核心优势，形成产融结合的独特优势和运作模式。
（六）六大机制建设
1、深化发展的治理机制
严谨合理的集团治理机制，可提高决策效力，有效协调集团各方利益，对集团公司健康有序发展，起到决定性的作用。治理机制的核心体现在规范化、市场化和高效率。茅台集团治理机制优化应从外部治理和内部治理两维度全面展开。
2、环境生态的建设机制
从自然生态环境与企业发展生态环境两个层面，科学建立茅台集团的环境生态适应机制。
3、严格精密的制度机制
建立和完善适应经营环境变化、符合企业实际情况和企业发展目标需要的新的企业管理体系和管理制度，革除那些已经过时的、与企业改革和发展不相适应的管理制度，确保企业人财物、产供销各个方面各个环节的有序和规范运作。
4、持续不断的创新机制
持续不断的创新机制将有效促进关键资源的成长，最终实现资产的倍增效应，获得强大的竞争优势。通过技术创新提高生产效率，降低生产成本；通过体制创新使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧体制的弊端，如集团和股份公司职责不清，机制不明，信息不畅等问题；思想创新是最重要的方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来更大的效益。集团创新机制还包括创新评估体系，通过科学选择创新评估指标并赋予相应权重，实施创新评估。茅台集团通过营造创新文化，实施创新策略、招募创新人才、推进创新机制，提升创新技能，打造创新平台为集团实施全面创新提供支撑。
5、自我超越的成长机制
依托学习创新能力和企业家精神，通过内部积累和创造资源实现的内生成长、购买外部资源来实现的并购成长和内外部资源的整合实现网络化成长相互结合，以企业家精神、与竞争对手进位争先、国际标杆企业的最佳实践等为驱动力，以资源整合、产业转型、知识创新为手段，不断完善集团自我超越的成长机制，提高成长机制要素的自适应效率，保持企业持续发展。 坚持高标准严要求，在集团上下形成共识，为实现“十三五”千亿目标营造自我超越的舆情环境。
6、多元组合的激励机制
通过目标与事业激励、感情与参与激励、文化与荣誉激励、榜样与淘汰激励、奖金与分配激励、表率与单项激励、培训与引导激励、竞争与差别激励相结合，在有条件的子公司、子业务和特殊岗位，引入股票期权、模拟股、长期业绩奖励、股票计划、业绩股票、股票增值权、限制股票、可转换公司债、员工持股计划、管理层股票购买计划等长期激励与当期绩效等各种短期激励相结合，构建集团多元组合的激励机制，完善以人为本，充分调动员工积极性的现代企业人力资源绩效体系。
（七）七大战略举措
1、酒业渠道整合重塑：
一个原则：以适应市场环境变化，获得市场竞争优势为原则。
两个目的：以打通茅台酒渠道链条，通过渠道再造充分满足茅台酒的人群及地域需求，解决量与价的平衡问题；构建支撑非茅台酒成为各主流价位全国化品牌的渠道模式。
三个转变：从被动的以商业需求为导向的渠道构建方式向茅台厂家主动策略性的构建渠道模式转变；从以有团购资源为主体的经销商作为选择对象向有市场运作能力的经销商选择转变；从选择茅台酒经销商作为经营主体向同时适合非茅台酒运营特点的独立渠道体系转变。
2、多品牌规划策略：
品牌建设实施“133战略”——即在十三五时期，集团倾力扶持打造1个世界级核心品牌、3个战略品牌、3个重点品牌，打造大茅台品牌集群。
3、母合体系建设策略：
集团公司要全面推动母合优势的建设，形成集团公司统领之下的母合效应，提高集团新业务价值创造能力。
集团着重建设和促进四个层次的母合效应，使集团总部成为价值创造的主体。
坚持同心圆原则，可以坚持关联多元化，降低战略投资风险；
坚持核心竞争力原则，可以通过业务投资和产业链组合优化，形成茅台的核心能力；
坚持母合效应原则，可以在成本集约、管理集约和业务集约三个方面提高茅台集团业务组合的匹配度和联动性，提高投融资效能。
4、全方位市场深化策略：
深化市场策略，主要体现在坚持四个专业化：
第一、专业化聚焦，完善系列酒开拓。
第二、专业化品牌与市场开发，通过统一的品牌管理机构和体系建设，改变目前混乱的品牌设计、推广和营销的局面，将品牌管理和推广导入专业化范畴；
第三、专业化品牌文化传播，集团统一实施年度推广规划、主题公关活动、核心品牌价值传播、社会责任营销传播、绿色与生态文化营销，改变多头实施、随机策划、无序传播的现状；
第四、专业化组织建设，集团要成立专业部门，集中管理系列酒营销公司、定制酒营销公司、专业的市场企划部和企业公关部。
5、管理优化与提升策略：
管理的优化和提升，需要集团做到九大转型：
（1）战略管理从经验型向战略中心型管理转型；
（2）企业管理从事务型管理向制度化、体系化、规范化管理转型；
（3）人力资源管理从人事管理转型提升到战略性人力资源管理层面；
（4）财务管理从一般的成本预控上升到以经营计划和预算为核心的现代财务管理层面；
（5）投资管理从随机型向战略引领型投资模式转型；
（6）营销管理从粗放型向系统营销、精准营销、文化营销的方式转型；
（7）信息化管理从局部的信息化应用上升到系统的现代信息应用体系的培育；
（8）生产管理从传统型向现代精益型管理转型；
（9）供应链管理从满足基本物流运输向稳定型、敏捷型、精益型、外向型供应链转型。
6、新业务突破策略：
以投资基金为主体，统筹新业务的选择、投资、管理和培育职能，实行归口管理，完善基金管理、核心新投资业务选择、新业务运行与业务投资交易等职能。
7、资本及并购策略：
真正意义上的“产融结合”，其精髓不仅在于分享金融业的高额回报，更在于产融互动带来的1+1>2效应。茅台集团推动产融结合，需要在“金融服务”和“投资发展”两个方面都有积极作为，并相应提升运作水平。
以茅台品牌和白酒业务为强大的吸引力，采取灵活的资本并购战略，在有限垂直整合酒业产业链的同时，全面优化产业结构、资产结构、股权结构，以自有资本撬动外部资本，实现产融结合战略目标。在提高存量资本利用能力的同时，加快增量资本战略的实施，进一步提高造血功能，实现“3+3”直接融资目标。
战略期内，要确保拥有两家，力争三家主板上市公司（茅台、习酒、金融业务上市），以及三家中小板、创业板或者新三板上市公司（大健康公司、物流公司、包装公司和旅游公司等）。