一、 产业成熟期品牌延伸策略失效。北京汉理咨询营销策划公司白酒行业是一个价格跨度非常宽的行业，单瓶白酒销售价格从5元-5000元都有庞大的消费需求。大部分白酒企业的做法是将母品牌从一个相对优势价格带延伸到更多的价格带。在白酒行业成长期，品牌延伸策略可以使母品牌的知名度辐射到其它价格带，以更低的成本实现对更宽价格带的高占有。这是因为2012年以前白酒行业处于成长期，竞争方式是品牌知名度竞争为主，在这个阶段不需要对不同的细分市场做差异化价值塑造。当产业进入成熟期，我们发现大多数企业还在采取品牌延伸的策略，但效果越来越差，无法带来销量的持续增长，甚至会稀释母品牌的价值，拉低母品牌的形象。五粮液品牌的强势并没有有效的带动五粮醇、五粮春、五粮神等品牌的大幅度增长，古井年份原浆在中高端价位的畅销也没有让古井贡酒等中低端产品在安徽省内市场占有绝对竞争优势。

二、 白酒行业竞争方式从知名度竞争转变为差异化竞争。这因为产业进入成熟期后消费者足够理性，市场上可选的产品和品牌足够多，市场竞争方式已经从知名度的竞争转变为品牌价值差异化竞争，如果企业在战略上试图做多个价格带的市场，最好的方式是在不同价格带上推出独立的品牌，并在在多个目标价格带上都配置相应的营销资源。已经具有品牌力的企业通过一个价格带产品的畅销带动其他价格带产品的畅销时代已经一去不复返了。从市场结果上来看，无论是高端产品还是低端产品，还没有出现一个品牌在各价格带通吃的局面。围绕着一个价格带进行品牌深耕的企业，都在财务报表上给了相应的回报。

三、 一个品牌聚焦一个价格带是正确的方式。北京汉理咨询营销策划公司营销策划公司认为老村长通过聚焦低端光瓶酒的策略获得了70亿的销售额，围绕着中低层消费者做“好好生活，天天向上”的品牌诉求，与消费者的精神层面沟通。同时，围绕着低端消费人群这一细分市场不断的降低运营成本，获得在这一细分市场的成本优势和品牌认知优势。沱牌推出独立的子品牌“舍得”，全兴推出独立的子品牌“水井坊”，聚焦次高端价位运作，在各自的细分市场也取得了成功。当然，老村长也尝试推出中低端的盒酒，水井坊和舍得也试图走更高端的价位，从结果来看都无疾而终，到底是战略上的成功还是歪打正着我们无从判断。

四、 洋河的成功与市场风险。在白酒产业成长期，洋河集团通过主副品牌模式推出洋河蓝色经典品牌，成功的将品牌延伸到中高端价位。在运营到一定阶段后，洋河看到了洋河蓝色经典单一品牌覆盖多价格带的的不可实现性，通过品牌裂变方式裂变出出海之蓝、天之蓝、梦之蓝三大品牌，梦之蓝推出M3,M6,M9三大单品，试图占有从100-2000元的主流价格带。从财务结果来看，洋河通过品牌延伸策略获得了高速增长，成为了众多白酒品牌模仿的榜样。洋河采取品牌裂变方式成功的根本原因是什么？汉理咨询认为这种成功源于在白酒产业高速成长期阶段洋河在品牌知名度和品牌形象打造上独树一帜，企业的内部运营效率基本上做到了行业内的最佳，这都是在产业成长期的关键竞争要素。而中小型企业盲目的模仿洋河采取品牌延伸策略，没有聚焦细分市场通过差异化价值定位与洋河进行竞争，而品牌知名度和可信度又低于洋河，必然无法与洋河竞争。汉理咨询营销策划公司认为，洋河的的海之蓝、天之蓝、梦之蓝品牌裂变在产业成熟阶段是个伪概念，三大品牌之间有何差异？不同品牌分别代表着什么样的价值？分别满足哪些人群的需求？如果区域型的白酒企业都采取正确的竞争方式，在不同细分市场争夺蚕食洋河现有的市场，洋河将面临着断臂求生的局面。当然，一个品牌成功的进入目标消费者的心智需要3-5年的时间，在区域型白酒企业品牌建设期，洋河还会凭借高于行业的运营效率获得增长。从长远来看，洋河的行业地位是否能够维持取决于区域型白酒企业的战略选择及洋河对未来经营风险预判的战略调整能力。

五、 如何才能够实现多价格带的高占有？长远来看，大中型企业占有多价格的唯一路径是采取多品牌模式，不同的品牌提供不同的差异化价值满足不同细分市场的需求。可参考帝亚吉欧，宝洁等全球化品牌的运作方式。

六、 给白酒企业的建议

1. 一个品牌尽量覆盖1-2个价格带，不能超过3个价格带；

2. 对大中型企业而言，应尝试开发独立子品牌或收购其它品牌做更宽的价格带；

3. 中小型企业应聚焦单一价格带、焦单一品牌、聚焦单一细分市场运作，通过品牌差异化对抗全国化品牌。

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