一个企业，如果不懂得如何制定合适的企业发展战略，这个企业注定要逐步消亡。一个品牌，没有与时俱进的发展战略，将永远处于被动的竞争场面，最终可能销声匿迹。一个事业创造者，如果没有把事业当做品牌来经营，他的基业同样无法永续长青。战略，在当今战术同质化、市场白热化的商战时代，如何从高度上区隔对手，在战略上就战胜对手，筑造高高门槛，让对手无所适从，已显得尤为重要。
战略重要吗？当然重要。很可惜地是，当前很多企业老板走入了战略的误区，认为自己对战略很了解，还有些企业老板花几十万价去读了EMBA，接受了中西方博大精深的战略理论，结果却发现好读却不实用。而又有更多的广告公司，有意无意将战略神秘化，甚至有点“神化”，不断给客户灌输的不同的战略观点，把企业老板“蒙”得云里雾里，最终使企业看不清方向，迷失了自我，从而更加无法对企业进行什么战略管理。
船行何方？彼岸在哪里？如何样行驶，确保方向明确不偏离？什么样的组合才可以使航船速度最快，线路最直接？这不完全是战术上能解决的问题，而其根本上首先是在战略。
到底什么是战略？
战略一词，最早出现于军事领域。中国上古时期将战略称之为庙算、谋、猷、谋略、韬略、兵略等。如春秋战国时期的《孙子兵法》谋攻篇。可以说，在世界史上，“战略”一词是中国老祖宗的伟大发明，有考证的是，最早见西晋初史学家司马彪所着《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》、《左传》等史籍中。而在国外，有关于“战略”这个来源于公元500多年，比中国要晚1000多年，19世纪末，随着中西方文化交流的需要，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词（谋略之意），由于企业界的竞争日趋激烈，从而拉开了全球营销史上的战略序幕。如今，随着商业竞争的日趋激烈，以及各类广告咨询业门派的兴起，各家各派给了它不同的定义。
一个国家要有国家的发展战略，一个企业要有企业的发展战略。企业，只有不断发展，才能与时俱进，才能常立足于市场之林。然而，企业如何发展，如何来制订它的发展战略，都是企业主不得不面临的问题。我们在制定企业战略之前，首先要明确，到底什么是战略，什么是战略的内涵，它包括哪些元素，只有这样，我们才能制定好企业战略。
战略（本文指企业发展战略）是什么，汉理咨询认为，战略就是为完成一个企业发展目标而提出的系列策略组合和运营过程的指导方针和思想。与策略的区别在于，高于策略又同时是策略，与战术的区别在于，本身实际是战术而又高于战术。为什么这么说，主要原因就是从外部大环境看，企业的战略也是战术，因为战术是战略的表象体现，而在企业内部，企业战略却是思想层面，是为指导战术而服务的，高于战术。所以，在我们的日常商战中，我们在战术上一定要重视对手，但在战略上一定要坚决给予蔑视。
什么是战略的核心元素理论，什么是战略，必需满足如下条件：
一是目标性和方向定位性。即企业发展的目标和方向在哪里，要明确进行定位。当年毛主席打天下，正因为有“推翻旧社会建立新中国”这样的伟大目标，才有了“农村包围城市”“抗日联合统一战线三大法宝”战略等这样的战略。一个企业没有方向，没有目标尤如盲人摸象的企业，迟早关门大吉。
二是全局性，时空感。企业战略是立体的，具有可观感的。首先必须具有全局性，具有很强的时空感，让每个员工都能明显感觉得到身在其中，关乎切身利益，关乎个人言行。
三是重要性，高度性。战略必须是关乎全局的，具有很强的高度性。在企业，如果是一个企业内部的工作，那只能是一种策略，而非战略。
四是持续发展性。即是战略，就有阶段性，即是阶段性，就要有对比。即过去是如何，现在是如何，将来是如何。战略永远是阶段性的产物，即这一个阶段为下一个阶段服务的。我们的国家建国初期有初期的战略，改革开放后有改革开发的战略，以后会有以后的战略。战略同样是动态性的，不会一成不变，但是，不管如何变，不会改变宗旨，方向永远不会变。企业也是如此。
五是前瞻性。战略必须是有前瞻性的，即必须要在事物来临之前已经制订，往往与规划方案形式体现；而策略与计划在一起，往往在具体事件体现。所以，基本上企业制订年度发展战略时，都会在10月份起就制定第二年的战略方案，这与我们日常工作中接触到的策略大为不同，策略常用在战术之中，如促销策略，推广策略，谈判策略等等。应用的对象与战略大不相同。战略由公司高层制定，全公司执行，策略则由中低层相关当事人员制订并执行。
六是策略性。说到底，战略也是一种策略。如果不是策略，也就只有“战”而无“略”了，所不同的是，战略，是一种大的策略，更为高级的策略。
这几个要素，应当是企业战略中必具的元素。
当前部分企业老板对战略的认识误区
我认为，当前，企业老板们走入战略误区的几个方面主要是：
一、不知战略为何物，战略就是拍脑袋。今天想开发一个什么产品，马上开发，明天想去打开上海市场了，立即行动。这种没有作调研的，最起码的没有与公司高层人员沟通的“拍脑袋决策”在中小企业比比皆是。正因为主观意图过多干预企业正常的管理决策程序，从而引起了连续性的不良后果：从近年的案例来看，绝大多数“拍脑袋”的决策都是死于非命。
二、战略无用论。小公司需要战略吗？其实，中小型企业更需要战略。但 对于某些中小型企业老板来讲，战略太神秘，好象这是个大公司的企业管理决策工具，与他们无关，他们玩战术就可以了。此类公司往往离战略很远，随着市场竞争者增加，行业竞争更为激烈，此类企业、难免遭到市场抛弃淘汰的命运。
三、战略就是战术。进入此误区的企业老板认为：所谓战略，就是战术中的策略，这是非常可怕的。主要表现在，公司没有长远规划，没有成文的年度战略案，能看到的只有具体的促销计划。此类公司或许可以在夹缝中幸存，但要想做强做大，难度可想而知。
四、自狂自恋型“战略专家”型。呈现这种现象的企业老板或职业经理人，大多是高文凭或是低学历而又参加了什么EMBA班，自认为自己天下精英皆识遍，把自己定位为顶尖级的战略大师。这种企业，不改变，企业是永远无法长大的。
如何制定你的企业战略？
如何制定企业战略，谁来制定？汉理咨询比较赞同西方学者有着“定位之父”称誉的菲利普特劳特的观点，他认为，制定企业战略一般为三类人：企业老板、职业经理人（总经理级别）、咨询公司（外脑）。
如何制定自己的企业战略，应当围如下几个原则：
一是企业老板要树立强烈的战略意识，并且正确看待战略。要做企业家必先战略家，作为一个老板，首先要有战略思维。如果老板缺少战略思维和眼光的，可以说是一个很糟糕的事情。如果企业老板缺少这种能量，那么就必需在聘任的职业经理人那里可以找到这种亮光，如果职业经理人也缺少战略思维。那么，可以在咨询公司找到一种战略思维或通过接触碰撞出战略亮点。
有很多老板，长年不作广告，也不对外寻求策划，但是，却与咨询公司的智囊人物有着密切联系，经常一起吃饭、交流、活动多多。为什么要这样，他们就是希望能通过这种接触方式，得到更多的“灵感”，开启战略思维。战略是一个过程，不是空洞的口号。战略往往需要一个系统规划才能成形，规划往往需要完整的计划，才能得实现和表现。
二是明确企业的定位。“我是谁，我从哪里来，我现在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”这是咨询界在与客户沟通时常用的伎俩。虽说是忽悠词，但是，事实上，企业要做战略，的确也是离不开这个“5个W”原则的。
做战略，首个原则就是要进行明确定位。如果一个企业都不了解自己的企业定位，品牌定位，那可想而知，这个企业迟早被市场收拾的。而对企业定位，则要看这个企业处于一个什么发展阶段，是初期创业，还是发展中，还是扩张期，或是成熟型企业。
第二个原则
一是要明确企业的实际可利用资源的配称整合与对位。没有这个作为战略的支撑，那么战略则永远是摆设，是一堆文字而已，没有任何意义。
二是把战略成为一种摆设。可以说，咨询公司的兴起，是企业需求的结果。而事实上，诸多咨询公司提供的战略方案，企业并没有真正重视，而且，更多的成为一种摆设。
三是要制订科学的战略制订程序。制订战略，不是“拍脑袋”的活，但是，这种“拍脑袋”的做法却盛为风行。更为重要的是，这种拍脑袋的战略，很少企业能够拿出成形的方案，而基本上是存在于企业老板的脑袋之中，也就是说，老板想怎么样就怎么样，全然不顾员工的思想，不顾市场的反馈。这种没有形成指导方案的所谓“点子战略”，最终带给企业的大多不是好结果。
要想制定适合企业的战略，必需严格依照一套战略制订的程序来执行。简单地说，制订一个企业发展战略，需要完成四个步骤：
第一步是要自检，对自身企业的运营状况进行检查。检查工具往往运用西方的SWOT，中国式的WWWQ（望闻问切），而检查的结果报告就是制订企业发展战略的重要依据。
第二步就是企业发展目标的设置，如何科学合理设置企业目标，很多企业在这方面都是盲然，在他们眼里，仿佛除了销售目标就没有其它目标，而销售目标的设置，要不按传统顺序加20-30%的增长率。要不就是没有方向，或目标比天大不切实际，或没有目标，回一天款过一天，做一个混日子的企业。
第三步是战略的制订，战略不是一句话，不是口号，是需要用文字、数学逻辑和方案来表达的，所以在制定企业战略时，必需要以战略方案或战略执行手册来完成表达。第四步是战略的执行与配套。很多企业战略的执行，可说相当之差的，在战略配套方面，更加不值一提，因为很多老板还不知道到底什么才是资源配套。
四是要切实落实企业战略的应用执行。战略制定后，就不能束之高阁，而在接下来的过程中，要展开战略相关的培训，灌输，使每个员工都具有强烈的企业责任感和使命感，从而形成更加强大的企业凝聚力和战斗力。