北京汉理咨询营销策划公司认为传统的网络渠道特性是松懈型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因而厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种状况。所以，假如企业想强化本人的竞争优势，应该改动建立渠道网络的观念。于是在市场的召唤中，垂直营销渠道网络就降生了。

目前，许多企业的平行网络渠道到了必需革新的时分了，如何变成垂直网络渠道，各个企业状况各有不同，须有的放矢，下面这个案例就是由平行渠道网络向垂直渠道网络转型案例：渠道网络的转型

2000某一企业拜托我们对其渠道网络停止诊断剖析及规划。采用小组成员经过全国十几个城市的批发商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：

1、渠道级数较长，普通是三级，有的中央多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。

2、营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象含糊，网点推行无序、紊乱。

3、营销网线穿插太多，多头管理，形成信息传送的紊乱。

4、营销网络成员不平衡，销售子系统强于辅助系统，销售推进力强，营销筹划等系统拉动力严重缺乏。

5、网流走势不合理，流向紊乱，招致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。

6、不注重网面的规划，产品掩盖率较高，而浸透率严重缺乏。特别严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和规划更是很不合理，影响产品掩盖率。

渠道规划设计

7、二级批发利益难保证，积极性不高。

8、一批大户是形成大量窜货的本源。

9、营销网流不明晰。

10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明白的和系统化的规范，使得在经销商的选取和划分上呈现一定水平的紊乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，散布不平均；另一方面，在经销商的选拔上只要资本、销量等方面请求，而没有整体的规划和系统的招商程序。

11、对与网络成员间的纠葛，特别是商业系统成员间的纠葛问题，经常不予理会或反响过慢。

12、最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制定的考核规范和程序，整体魄局显得有些紊乱。主要表如今：网员中经销商与经销商之间的互相联络简直没有，互相之间的权益与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个互相独立的个体，没有构成利益相关、效益共享的强有力整体。

13、该企业原有的渠道形式（见下图）：

在剖析该厂商整个营销网络后，经过屡次讨论，我们决议从四个方面动手处理：

（一）首先处理整体构造不均衡质量不高的问题：

1、运用ABC分类法则将两大致系重新划分，然后坚决砍除局部C、D两类客户，对B类客户重新挑选，整理自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络构造，进步网络渠道的质量使之到达相对均衡。

2、缩短渠道长度，去掉局部二批或三批，使之更扁平化。

渠道规划设计

（二）处理广度散布与深度开发上的不均衡的问题，针对广度有余，深度开发缺乏的问题，强化了批零与终端的建立，提出了'重点门店工程'。

（三）处理管理控制方面不均衡问题。

该厂商前期精神主要放在网络广面的建立上，而关于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度缺乏和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新清点各方帐务，树立了营销审计的一系列办法与规则，清算死帐、烂帐、呆帐，树立整理相关档案等等。

（四）终端提升和信息系统建立存在的不均衡问题。

总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息停止标准管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建终端反应体系，并逐渐完成电脑化管理。

在为该厂商构建渠道网络形式的时分，我们一直坚持了以下三个准绳：

1、把原有的程度网改形成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员构成一个利益一体化的，以战略同伴关系为根底的联盟。

2、增强对网络的控制，特别是要增强终端和消费者的直接理解，使网络的主动权一直控制在本人手中。

3、化繁为简，经过简单明了的网络构造，使产品在最短时间内，经过最短的渠道抵达消费者手中。

关键词：汉理咨询 营销策划公司 渠道网络