案例：海尔的营销渠道网络规划

北京汉理咨询营销策划公司认为在营销网络建立方面，海尔集团很早就停止网络规划及施行。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对渠道、网络终端停止精耕细作。

营销组织构造设置能够保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又依据天文位置、经济开展状况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表详细担任相应的客户网点，不会呈现网络管理盲区。海尔的营销网络依照性质能够划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道构造，一方面能够使产品在终端展现的范围最大化；另一方面，5类渠道坚持比拟适中的比例，就能够保证在与经销商会谈的过程中一直处于对等的位置，以至具有一定的会谈优势，能够避免任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而招致价钱紊乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发作。

集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接收理，另外就是非市场人员对网点的监控管理。比方，张瑞敏担任青岛第一百胜的海尔电器的销售状况，空调部长王召兴担任青岛雅泰电器等。每一个网点都遭到双层关注，并且将该网点的运转效率归入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中停止兑现。经过这种办法，能够及时理解消费者的需求，以便更好地停止产品改良和研发，以及及时处理客户的问题、进步客户称心度及忠实度。

关键词：汉理咨询 营销策划公司 营销组织