（1）、北京汉理咨询营销策划公认为观念仍停留在企业本位、产品本位。在停止渠道规划设计的时分，许多企业都将平常挂在嘴边的'盘绕消费者转'抛在了一边，仍习气性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，呈现了许多效劳消费者认识与才能自身就存在问题的质差商家。最后，等到产品与效劳的目的消费者抵达率发作偏向时，厂家才不得不对渠道作出严重调整，这时投入的改造本钱就十分大。

一个相对普遍的细节是：重点客户局限在范围较大的经销商、中间商、终端商层面，而发作大频量、高频率以至是较高利润奉献率的普通终端网点被注重度不够，难以位列重点客户的名单之列，最后呈现下列问题：一方面普通终端重点客户的铺货上架、效劳得不到及时的供给与满足，呈现断货，而另一方面，一些劣质终端遭到了撤货与驱赶。

（2）、对渠道的投入产出比测算缺乏，缺乏前瞻性，最后不是招致渠道本钱不堪重负，就是'舍大求小'，因小失大。

有些企业（包括经销企业）面对某些超级卖场的高门槛，曾经有转向其他渠道成员求其次的动作。这似乎阐明了一些企业为弱化'渠道过于集中'的风险，开端注重中小终端的精耕细作。需求指出的是，固然这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出高、风险小，由于这些卖场的抗风险才能、顾客量、销售量、诚信、后期投入等都是影响利润的变数。也就是说一个进场费仅需500元，但销售奉献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及产出投入比却可能超越沃尔玛。

（3）、目前，一些中小企业病急乱投医，自觉去搭'渠道扁平化'的车，结果由于以前渠道管理的层级特征已成习气，而往常却因渠道层级减少，难免滋生出散乱和力不从心的管理问题；即便管理才能有所提升，但高渠道效劳请求、客户维系才能和高涨的直接渠道投入，又对其构成严峻考验。

比方，在产品上市初期，受本身人财物等营销资源所限，企业就能够充沛应用产品利润较高的特性，充沛调动更多层级的渠道成员来谋定市场；假如产品价钱体系趋于脆弱，而本人又没有新产品推出，这时分就要有认识的紧缩渠道层级，以削减渠道运营本钱来确保渠道体系及本身的利润。但在实践运作中，由于认识及短期利益掣肘问题，许多企业的渠道常常是调整滞后、问题频出。

渠道扁平化是个长期的主题，但扁平要契合产品特性，要与本身效劳才能、管理才能、直接接受渠道投入风险的才能以及营销资源的可用度相顺应。

（4）、不同的竞争情况、不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业开展期、不同的消费时段、不同的商业资本开展阶段，所面临的渠道问题是不同的，都会对固有渠道的存在环境产生影响，这就对渠道开发及调整进度提出了请求。

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