里斯先生从前提出过闻名的“品牌力矩公式”：品牌的力量与所代表的产品数量呈反比。聚集单一产品，从某种意义上是聚集品类的晋级，将品类界说到愈加狭隘和具体的范围，例如多少钱的SUV或许多少钱的白酒。汉理营销策划公司认为，单一产品将协助品牌在消费者心智中树立清晰的认知。
回忆商业史，在各个范畴里，单一产品都具有强壮的竞赛力：饮料范畴，可口可乐从前数十年聚集单一产品，获得了空前的成功，后来可口可乐也进行了产品线延伸推出过许多种口味的产品，但终究只要惯例可乐存活。
在轿车范畴中，各个品牌在美国商场有史以来最成功的阶段，都是聚集单一产品的阶段。例如：福特从前由一个车型变为三个车型，销量非但没有添加，反而下滑，后来福特从头聚集一个车型“T”型车，并不断降低成本、优化产品，一度占有了美国轿车商场40%的份额。这一成就是在与包含雪佛兰、凯迪拉克等在内的将近70个品牌的剧烈竞赛中获得的。
上世纪五、六十年代的甲壳虫凭仗单一车型成为美国销量榜首的进口品牌。但是在推出多车型之后，甲壳虫在今日美国商场的销量竟然只要五十年前的一半。
九十年代通用轿车推出的土星相同如此，凭仗单一车型，土星在推出四年之后就打败多车型的雪佛兰和福特，成为美国紧凑型轿车的榜首品牌。但开展多车型之后，土星销量不增反减，现在现已成为一个被放弃的品牌。
中国商场上，许多的比如证明了这一点：手机职业原本以产品数量多而著称，自从苹果创始了聚集单一产品的战略后，其它的品牌纷纷跟进。饮料职业中，王老吉长时间坚持一款产品、乃至一个包装；红牛虽然有两个包装，但中心明显是金罐……既然如此，为何大多数企业依然难以聚集单一产品呢？

1来自企业内部的推进力奇瑞轿车的高管在承受采访时表明，要完成一百万辆的出售，公司至少需求开发十个车型，每个车型年出售十万辆，合计一百万。事实证明成果恰恰相反。今日奇瑞的确也推出了各式各样的车型，但年出售只要70万辆。相反，聚集SUV的哈弗凭仗H6一个车型，发明了中国企业商场的新纪录，月销7万多辆，全年销量挨近70万辆。仅仅H6一个车型的销量，现已相当于整个奇瑞轿车或许吉祥一年的销量。
从产品出售的视点看， 70万辆的销量，究竟是经过多款产品仍是一款产品完成，差异好像不大；但从品牌的视点看，两者有大相径庭。经过10款产品完成了70万销量，每款产品仅有7万，每个产品都难有本质的影响力。而假如经过一款产品，则能够产生极强的影响力。就比方，许多消费者都听说过哈弗的“世界神车”H6，但只要少数人知道奇瑞的某一款产品。
但是，奇瑞高层的主意代表了大多数企业的逻辑：营销就是加法，产品越多，卖得越多。咱们进一步深入研讨后会发现，企业家们的这种“加法”思想在“实践”层面也有看似完美的合理性：
开始，企业聚集一个产品A，生长杰出，但企业高层忧虑一个产品无法承当企业添加目标，所以为了完成添加，企业面对两个挑选：（1）持续聚集A，做深做透，提升份额；（2）推出B、C……产品，添加销量。

甲壳虫、土星、可口可乐等许多的比如证明，在实践中企业更多挑选（2），由于逻辑上看，（2）更容易做到、也更安全——坚持A的销量，一起新增了B、C等新产品的销量，而（1）计划好像难度很大。
        北京汉理营销策划公司发现，当企业推出 B、C等产品之后，由于营销资源涣散，本来的中心产品A出现了下滑，或许添加放缓，此刻企业往往不会检讨产品线扩张对A带来的负面影响，反而以为验证了之前“A添加有限”的判别和推出多产品决议计划的正确性，成果越走越远。
更糟糕的状况是，产品线扩张还稀释了既有产品的定位和认知。可口可乐面对“高热量”的应战，推出了无糖可乐，但是无糖可乐的推出，提醒了消费者惯例可乐“高热量”，而“无糖”的概念让消费者以为该产品“口味不佳”，终究导致无糖可乐和惯例可乐销量双双下滑，无糖可乐的下滑速度乃至更快。

2来自经销商的推进力
企业的许多决议计划信息来自经销商和终端店东，他们是“一线”的重要组成部分。在许多品类中，经销商对企业决议计划的影响力乃至超过了消费者。就目标而言，企业和经销商是共同的，两边都希望完成更多的出售。但依据人物的约束，在很大程度上，企业和经销商的起点有着巨大的不同：企业需求从久远考虑，怎么树立一个主导性品牌，而经销商更多考虑短期内怎么完成更多赢利。
从对商场的考虑及调查来看，经销商和终端也具有局限性。他们面对的是一个“小商场”，面对和触摸的是有限的、随机进入终端的各式各样的消费者。下意识地，他们倾向于为这些顾客供给各式各样的产品，满意他们的各种需求。
经销商（分销商）无法看到在专卖店、出售终端之外的愈加广阔的商场，它存在于许多潜在顾客的心智中。品牌只要首先在千千万万的潜在顾客心智中占有一席之地，才会有更多的顾客走进出售终端购买品牌。

正因如此，经销商和出售终端往往是品牌进行产品线延伸的重要推进力。明显，更多的产品能够更好地满意进店客人的各种需求。但是，一旦企业依据经销商的要求供给更多产品，满意了出售终端这个“小商场”的需求，必定难以满意“潜在顾客心智”这个大商场的需求。

3来自消费者的推进力

消费者是企业决议计划的另一重要依据，相同，消费者也是企业产品线扩张最重要的推进力。由于大多数的消费者调研成果都为产品线延伸供给了支撑。
一直以来，怎么从消费者那里得到实在的信息是营销界最大的难题之一。特别触及要对假定的问题进行判别时，大部分消费者给出的答案与实际状况或许恰恰相反。
当你问消费者为何不买某个产品时，他可能会答复：产品太单一。特别当你问消费者是否觉得某一产品太单一时，挑选“是”的份额通常会大大提高。但是这并不代表消费者真的这样以为，而是被调研的问题所引导，由于问题本身就存在某些暗示。
这就好像许多企业都发现，当你让消费者挑选更喜爱“无糖”仍是“添加糖”的产品时，压倒性的答案都是“无糖”。但是当企业真的推出“无糖”产品，却鲜有人问津。“有机”也是类似的在消费者调研上获得胜利，却在商场上屡次堕入失利的概念。相同，当设计“更多挑选、更多口味、更多样式”这样的问题的时分，本身现已存在暗示和倾向性。
特别当需求消费者作出判别时，他所说的未必是他所想的。而消费者所做的，总体上代表了他所想的。真正有价值的调研是聚集于了解消费者既有的认知，然后看怎么利用既有认知。经过研讨消费者既有的举动，然后猜测可能的举动，一起要防止让消费者做判别和猜测。
在企业本身、经销商、消费者的合力推进下，产品线扩张简直成为了企业完成添加必定的战略，这正是大多数品牌难以聚集单一产品的主要原因。但是，正由于大多数企业难以聚集，聚集的企业才大放异彩；正由于大多数品牌都难以聚集单一产品，聚集单一产品的品牌才体现出竞赛力。战略的考虑，永久应当站在“大多数”的对立面。

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