洋河集团是近些年来白酒行业的一支奇葩，创造了白酒行业的一个奇迹。面临着新一轮的白酒竞争环境，洋河集团的战略进行转移，第一是：以资源换销量，从铺天盖地的洋河的广告及不计成本的做核心消费群公关上可见一斑，在白酒行业跑马圈地的今天，洋河的领导层远见令人钦佩；第二是品牌战略的转移，将蓝色经典裂变为三款独立的子品牌，在全国化传播上，主推天之蓝、梦之蓝。北京汉理营销策划公司董事长谢志越表示从企业战略角度来看，洋河的行为是正确的战略之举，从战术的角度来看，洋河的市场策略为未来发展埋下了很大的隐患。

隐患一：品牌裂变不彻底。无论从传播表现还是从产品包装形态来看，天之蓝、梦之蓝依然没有脱离蓝色经典的影子，消费者对洋河的认知依然停留在蓝色经典的品牌印象，品牌裂变从战略上市对的，但从行为上更多的只是企业的一厢情愿。当然，洋河以资源换销量的策略在短期内依然可以促使梦之蓝的稳定增长，但盈利能力及可持续性则不太乐观。

隐患二：梦之蓝品牌概念的问题。从情感角度来看“十三亿人的梦想”更多的是在向大众群体沟通与高端人群的专属性没有形成对接，在高端消费者的脑海里无法占有清晰的品牌位置；三个副品牌M3、M6、M9之间没有清晰的区隔，导致M3的578价格定位整体拉低梦之蓝的品牌形象。从成功的高端品牌来看，茅台、五粮液、国窖、水井坊，初期都是依靠单品竖立高端的品牌形象，而不是系列化。

隐患三：产品概念问题。洋河的绵柔品类独占策略作为洋河企业品牌的差异化定位。但对海之蓝、天之蓝、梦之蓝的产品概念上区隔不够，体现不出高端品牌的稀缺感；从口感上来看，洋河的绵柔口感并未给消费者不同的体验，稳定的绵柔酒体风格将是洋河长久发展的一大障碍。

汉理营销策划公司将持续关注洋河品牌的发展。