在企业成长面前，绝大部分企业已经认识到如下事实：咨询、策划不等于出点子，不等于打广告、做做品牌。管理咨询是一个系统工程，是企业发展到一定时期赖以稳定的救心丸，赖以提速的发动机，赖以整合资源的粘合剂、赖以迅速扩张的助推器。好酒需要工艺、发酵、储藏，这里需要一个既定温度下的空间以及化学质变过程。好企业如同好酒一样，借助管理咨询，企业才能快速完成质变过程，实现质的飞跃。

制约企业成长的因素很多，第一，外围环境，使众多企业处在不规范做不大、想规范难规范的尴尬境地。守法、诚信、关爱是大部分企业家的内部规则，但是，一旦走出企业，这些游戏规则大部分失效，守法诚信的作为反而使许多企业家显得幼稚可笑。这是目前绝大部分企业家孤独、不安、无助的根源。第二，人才难求，求到难用，用了难久，久了不安。中国没有职业经理人市场，也没有对职业经理人的培育、使用、评价、制约机制。即使企业高薪聘请，也很难找到适合企业的人才。第三，企业老板不职业化，不在状态，这是制约本土企业尤其是民营企业成长的根本原因。许多企业家选择了二次进校园。MBA、EMBA成了他们的宠儿。二次进大学给我们带来的是，使我深刻理解了咨询的重要性，咨询对于企业的不可替代性，也真正明白了管理咨询是做什么的，有多么难、多么累！”话虽这么说，认识也认识到了，但是，当把咨询专家请进企业的时候，这些企业家易犯的一个重大的认识上的错误是：专家进来了，我可以解脱了！当专家们用科学的方法找出企业的问题、设计出切合实际的解决方案、辅导贯彻执行的时候，专家们面对的是企业的中高层，辅导的也是中高层，而绝大多数的需要理解、辅导的企业家们却游离于咨询之外、管理之外、团队之外。这些可敬的企业家们的80%以上的时间，是用在了处理与政府职能部门的外部关系上，用在了融资（流动资金是困扰民营企业的顽症）上，而不是在企业内部，尤其是在这样的变革期。当中高层经理们逐步进入角色、管理走向正轨的时候，领导者插不进手、找不准角色，反而被边缘化了。由于还想掌控自己的企业，他们不知道怎样使用自己的决策权。正规渠道他们已自我远离；非正规渠道他们只有私下控制关键权力和人员。结果，又使企业陷入非常规管理状态。我们知道，驾驭企业不单单是控制了企业的人、财、物。许多时候，他们不仅不会推进他们所期望、也是他引进的变革，反而会由于这些企业家们的不在状态又制约了企业的变革、影响了企业的变革。虽然读了EMBA，但是不等于真正掌握了决策技能、管理技能、运营技能、经营技能，这是本土名牌大学的EMBA（更不用说三流、四流大学）企业家们应切记的。一定要学会平等议事、民主决策、双向沟通、团队运作的领导技能。这样，你既可游离于管理之外，又可深入到管理之中。即使放手企业，逍遥天际，企业也会顺畅有序，安然无恙。

相对于高学历的企业家们，许多低学历的企业老板对于企业成长的渴望以及为企业成长所承担的压力，是我们大多数人难以想象的。总体上来讲，对于企业家来说，知识水平决定企业的规模，低学历的企业老板所管理的企业，规模不大，资金短缺，人才稀少，管理混乱。这种状况的企业，尤其集中在非中心城市区域。这些老板有一大堆的问题，比如，资金问题、人才问题、执行力问题等等。其实，他们所面临的问题是方向问题、职能问题、营销问题、薪酬问题、生产问题、文化问题等等基础中的基础问题。由于老板素质、员工素质以及周边文化的影响，在这些老板的眼里，企业就是为了赚钱，员工和企业的关系就是买卖关系：你出多少力，我给多少钱。管理企业不是基于文化、人性，而是基于家族、背景、伎俩甚至是基于体能上的武力。企业老板自身的文化水平制约了这些老板对人才的态度、对知识和技术的态度---他们很多时候的言行不是依赖、尊重知识、技术和人才，而是因潜意识里的自卑感对人才、知识、技术等产生“轻视”、“利用”、甚至“排斥”的心理和态度。即使这类企业的部门很全，管理制度很多，企业也很难稳定和持续。因为，其老板对任何合作者来说，如同他对雇员一样，就一条：“你能让我挣多少钱？”或者“你能给我创造多少效益？”这类企业之所以长期动荡，其根本原因不是缺乏优秀的人、高超的管理技巧，而是缺乏基础的管理。但是，不论是职业经理或是管理专家，只要你在做流程管理、标准管理、制度设计等短期不见功的基础管理设计，你的努力都会由于时间的问题被这类老板一句话否决：“我要的是效果，企业怎么不见效果？”做销售，可以立竿见影，即使企业赔钱；做基础管理、标准设计，即使付出再大，很难短期见效。但是缺乏了基础管理，如同大楼无基、大树无根，这就是常讲的：三流企业讲生存，二流企业讲管理，一流企业讲标准。但是，做大企业的其中滋味，这类企业老板中的相当一部分很难理解。

目前，这类企业占需要管理咨询的企业总量的30%以上。他们需要咨询的项目多，需要解决的问题多，但是，资金实力小，人员不到位，老板的综合素质及整体意识差。解决企业的问题，老板要先解决自身的素质和意识问题。

真正的咨询公司就是在这种状态下，通过咨询，使企业守法而不违法，从无序达到规范，从无助达到力量倍增，从迷茫而找到方向。

中国处在变革期，中国本土绝大部分企业同样处在变革期。刚刚创立的企业瓶颈在于生存，初具规模的企业瓶颈在于组织转型及战略转型，许多行业中的领先者其瓶颈更多在于全员的基础能力提升和人才梯队建设。

就我们研究、观察的众多企业来讲，变革期的企业最大的困境集中在两个领域，一个是组织的转型，一个是企业内部基础能力的提升。组织转型的瓶颈能够存活下来的本土企业，基本的业务能力及市场占有率较为稳定，基本的组织框架也还能支撑公司的正常发展，基本的财务能力还能支持公司的正常竞争。但是，企业领导者明显感觉有无形的风险和压力笼罩着企业。一是消费者的需求越来越个性化，多样化，而要满足这些需求无疑会加大企业的成本，在利润空间越来越少的大环境下，这种趋势无疑加大企业保持优势的难度，企业进一步发展的空间越来越小。二是企业的既定组织模式无法为企业的进一步扩张提供张力和支持。改变企业的组织模式，就意味着要改变现有的运营方式，要改变现有的利益分配方式，要改变现有的管理体系和人员结构。久处同一氛围，决策者仿佛进入了迷魂阵，即使有一些思路也还是迷茫，无从下手。内部基础能力提升的瓶颈经过企业创业、成长期，能够沉淀下来的员工基本都是公司的忠诚员工。由于不同阶段企业面临的任务不同，所需能力也不尽相同。在相对稳定的规模期，企业不再靠“闯、敢、试”，而是需要把许多现成的事情做好即可，这就要求更多的规范化和专业化。但是不论新人或老员工，很难做到，因为这些素质很难靠个人的能力和经验获取。如果企业不进行规划，不从单个经验行为中走出来，决策者就发现，许多看似简单的事情，让一些员工做起来总是出问题，而且不是出在大方面，常常是小节、小事上。一个小小的环节失误又总是导致后果严重，甚至全盘皆输。内部基础能力的提升，成为众多企业进一步发展不可规避的问题。